Coronamonitor Zeeland

“Als je weet hoe je het moet oplossen is het geen crisis meer”

Bij het woord crisis dachten we in Nederland vooral aan ver-van-je-bed crises zoals natuurrampen of een plotseling incident. Maar sinds corona moeten we ook in Nederland leren omgaan met ontwrichtende situaties. Dan is het van belang om kader te geven zodat mensen en bedrijven de vlucht naar voren kunnen maken, zegt Kenny Meesters, universitair docent en onderzoeker aan de Tilburg University.

Meesters werkte tijdens de eerste coronagolf mee in het Landelijk Operationeel Team Corona en sprak onlangs tijdens de expertmeeting in Zeeland. Nu de tweede golf wel erg dichtbij komt, is het goed om te kijken wat we van de eerste kunnen leren. Meesters: “Ik heb veel ervaring in buitenland bij humanitaire crises, en wat ik in Nederland heb gemerkt: wij zijn het niet gewend. Dat ontwrichtende op de lange termijn hebben we nooit meegemaakt. Andere landen kunnen hebben daar beter mee leren omgaan omdat zij er vaker mee geconfronteerd worden. Wij blijven meer in onze eerste fase van crisis denken zitten.

Rampenfases

Je kunt een crisis in drie fasen onderscheiden. De eerste fase is de saamhorigheidsfase. Wat je ziet is dat mensen elkaar gaan helpen om het leed te verzachten, er is begrip en solidariteit. Denk bijvoorbeeld aan het applaudisseren voor het zorgpersoneel. Daarna breekt een wat langer durende fase aan, de verlichtingsfase. We beginnen in te zien welke verstrekkende gevolgen de ramp heeft. We gaan thuiswerken, bezorgservices schieten als paddenstoelen uit de grond. Maar mensen worden ook moe en de energie raakt op. De derde fase is de fase van herstel. De crisis is achter de rug, de maatschappij moet weer op gang komen. In deze fase moeten moeilijke keuzes gemaakt worden, het gaat om structurele vragen en problemen voor de samenleving, denk aan eenzame ouderen en bedrijven die failliet gaan. Tegelijk wordt minder duidelijk wat we dan moeten doen. Dat is al geen onderdeel meer van  de acute crisisbeheersing. Maar daar moet je wel meteen over nadenken, anders blijf je in die eerste crisisfase zitten. Zeker met een voortdurende crisis zoals Corona. En dat kan verlammend werken voor het lange termijn plan.

Routekaart

Crisismanagement en de bestuurlijke wereld moet je bij elkaar brengen. Waar willen we heen als stad, provincie, land? Hoe gaat dit er uit zien? Welke kaders kunnen we geven aan mensen zodat ze weten waar ze aan toe zijn? Daarmee laat je mensen zelf een routekaart maken. Stel je voor; je staat op het station en je hoort alleen maar de melding ‘de treinen rijden niet’. Wat je wilt weten is; wat kan er dan wel? Als je maar zegt wat mogelijkheden of alternatieven zijn, dan kun je zelf een plan maken hoe je eruit kunt komen. Dat heeft ook te maken met veerkracht; dat is niet alleen crisisbeheersing of ‘hoe snel kunnen we terug naar het oude’? Want een andere optie is ook: ik neem de vlucht vooruit, ik ga leren mezelf aan te passen.

Vlucht naar voren

Kijk bijvoorbeeld ook naar de bouwsector, die is min of meer onverstoord doorgegaan. Je ziet bij die vitale sectoren dat de meesten uit zichzelf met een plan kwamen. Die zeiden: ‘we snappen wat jullie willen, afstand en veiligheid, dus zo gaan wij daar mee om.’ Je kunt ook de regels voor zijn door zelf met een plan te komen. De vlucht naar voren nemen. Misschien verschuiven de regels nog wel, worden ze strenger of niet, maar je hebt in ieder geval een kader. En iedereen in die sector of provincie snapt dan: ik kan voor mijzelf een pad verzinnen en ik zie voor mij of mijn bedrijf dat plekje. Dat schept vertrouwen. Je kunt het als een soort trechter zien, op korte termijn zijn zaken duidelijker, en op de lange termijn onduidelijker, maar zo geef je mensen wel routekaart voor de korte en lange termijn.

Social capital in Zeeland

In Zeeland is er een bepaalde saamhorigheid en een gevoel van ons-kent-ons. Dat is wat je in een crisissituatie zou noemen ‘social capital’, het netwerk van mensen die elkaar kunnen helpen uit de crisis te komen. Als dat kapitaal goed benut wordt, kun je zelf een plan maken en daarop acteren, sneller op één lijn komen. Een sterk social capital kan het voor Zeeland makkelijker maken een eenduidiger kader te scheppen voor belangrijke sectoren. Denk bijvoorbeeld aan post-COVID toerisme, toerisme 2.0; hoe kunnen we dat voor elkaar krijgen? Mensen gaat nu niet meer naar het buitenland, maar kunnen wellicht nog wel naar Zeeland. Kijk dan bijvoorbeeld naar natuurgebieden of je daar recreatie kan faciliteren, zoals kamperen , of speel het bijvoorbeeld op safe en biedt in Zeeland het 3-meter toerisme aan.

Marsmannetjes

Het gaat erom hoe we hiervan leren bij een volgende crisis. Kun je mensen kaders geven en hoe je dat hebt gedaan en kun je dat de volgende keer sneller? Het maakt je meer wendbaar. Want de volgende crisis komt. En dat is geen golf of pandemie, maar het zijn de marsmannetjes of grootschalige cyber-aanval. En een crisis is net het ding dat níet in je draaiboek staat. Want als je weet hoe je het moet oplossen is het geen crisis meer. Het gaat er dus om hoe je kunt omgaan met en inspelen op het onbekende.

Relevante informatie voor verstandige keuzes

Mijn boodschap is: verenig korte en lange termijn met elkaar, of ga in ieder geval in elkaars verlengde werken, vanuit daar kun je duidelijkheid scheppen. Mensen willen een pad hebben. Anders blijf je in korte termijn beslissingen zitten. Dus schep duidelijkheid. Maar denk ook aan het persoonlijk vlak; iedereen, van minister-president tot wethouder tot gezin, iedereen is bezig met zijn eigen keuzes maken. Denk aan het voorbeeld van de NS; iedere keer heb je informatie nodig, hoe krijg je relevante informatie om verstandige keuzes te kunnen maken? En dat hoeft niet altijd digitaal of datagedreven; dat kan ook van mond tot mond of via buurtverenigingen et cetera.

Omgekeerd waak er ook voor dat er geen gaten vallen in het nieuwe normaal, dat we iedereen mee krijgen. Er zijn mensen die we niet zien of horen in onze digitale meetings bijvoorbeeld, hoe gaan we daarmee om? Anders ga je er later achter komen dat er een hoop problemen zijn dat er zaken zijn die onzichtbaar zijn geworden.”

  Op de foto: Kenny Meesters met zijn studenten die meewerkten in het landelijk operationeel team.

Kenny Meesters is docent Management & Information Systems aan Tilburg University, gespecialiseerd in informatiemanagement tijdens grootschalige crisissituaties en rampen. Hij maakt deel uit van het universitaire initiatief The New Common, een denk- en doeprogramma om te zoeken naar een nieuwe handelingsperspectief voor de maatschappij.

k.j.m.g.meesters@tilburguniversity.edu
twitter/instagram: @k_meesters

Houd u aan de voorzorgsmaatregelen

Houd 1,5 m afstand

Houd 1,5 m
afstand

Was vaker je handen

Was vaker
uw handen

Werk zoveel mogelijk thuis

Werk zoveel
mogelijk thuis


Partners Partners